Big Society vs Big Government – 3/ Des fonds privés pour financer des projets sociaux

Texte d’opinion de Patrick Coquart publié en exclusivité sur le site de l’Institut économique Molinari.

Après l’éducation, regardons comment le principe de la Big Society a été appliqué dans le domaine social, avec notamment le lancement des Social Impact Bonds (SIB).

Il s’agit d’un outil permettant de « lever des fonds privés afin de financer des projets sociaux, mis en œuvre par des acteurs du tiers secteur. Leur principale innovation est de transférer le risque financier du secteur public vers le privé tout en maintenant une mission de service public ».

Les SIB fonctionnent sur le principe du payment by results (PbR), généralisé dans les contrats passés entre la sphère publique et le secteur privé ou le tiers secteur. Il s’agit de faire assurer une mission de service public par un prestataire externe. Celui-ci est soumis à des contraintes minimales dans les actions qu’il met en œuvre. « En contrepartie, ce même prestataire ne reçoit l’essentiel de son paiement qu’à l’issue du contrat, et seulement si les résultats ont été obtenus. Les résultats à atteindre ainsi que la manière dont ils seront mesurés sont généralement définis au préalable ».

L’innovation réside essentiellement dans le fait que « le risque financier est ici entièrement transféré du secteur public vers le secteur privé, tandis que le fournisseur du capital est distinct de l’organisation en charge du service ».

Une fois que les projets ont une certaine maturité, « un évaluateur indépendant est chargé de déterminer si les objectifs du projet initialement fixés ont été atteints. Si c’est le cas, le gouvernement rembourse aux investisseurs leurs capitaux auxquels vient s’ajouter un taux de rendement proportionnel à l’épargne économisée par le gouvernement. L’autorité publique conserve dans ce cas un gain net, même après le paiement de ce retour sur investissement. En revanche, si les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs initiaux, le gouvernement n’est pas tenu de rembourser les investisseurs ».

Les premiers projets menés dans le cadre des SIB ont des résultats encourageants. De nombreux pays – plutôt anglo-saxons, il faut bien le dire – s’y intéressent. Au Royaume-Uni, on prévoit plus d’un milliard de livres d’investissement social pour 2016.

Cependant, les bénéfices des SIB ne pourront s’observer qu’à moyen terme. Les résultats ne sont pas immédiatement mesurables et vérifiables, et donneront probablement lieu à d’innombrables querelles de chiffres. C’est sans doute pourquoi le gouvernement Cameron a élaboré une véritable démarche d’accompagnement et d’évaluation des SIB.

En effet, le Premier ministre a constitué une petite équipe d’une quinzaine de personnes – la Behavioural Insight Team, plus souvent appelée nudge unit – qui a pour mission d’appliquer « les connaissances issues de la recherche universitaire en économie comportementale et en psychologie aux politiques et services publics dans le but d’aider l’État à réaliser des économies ». Par ailleurs, les centres d’évaluation What Works sont chargés « d’évaluer les différentes interventions menées par le gouvernement à l’aide d’une méthode économétrique rigoureuse et objective : l’expérimentation par assignation aléatoire ».

Venons-en maintenant à l’exemple de la prison de Peterborough sur lequel s’attarde l’étude de l’Institut de l’entreprise.

En septembre 2010, le ministère de la Justice cherche des investisseurs pour le programme The One* Service. Ce programme a pour objectif de diminuer la récidive et de faciliter l’insertion de 3 000 prisonniers. Ces délinquants, condamnés à de courtes peines (12 mois maximum), sont pris en charge dès leur sortie de prison. La prise en charge porte sur le logement, la santé, le soutien à la famille, l’emploi, la formation, ou encore les conseils financiers. Le service offert aux ex-délinquants est sur-mesure, et s’appuie sur les informations partagées par l’ensemble des partenaires, y compris la prison. C’est en partie sur ce partage des informations que réside la qualité du service offert par The One* Service.

« Dans le cas où le programme parviendrait à faire diminuer de 7,5 % ou plus le taux de récidive de ces [délinquants], l’État s’engage à reverser aux investisseurs une part des économies de long terme réalisées du fait de la diminution du taux de récidive, pouvant aller jusqu’à 13 % de leur investissement initial. Afin d’éviter tout effet d’écrémage, la mesure des résultats s’effectue sur l’ensemble des prisonniers, plutôt que sur [ceux-ci pris] un à un. Les prestataires sont ainsi incités à traiter les cas des prisonniers les plus à risque ».

Au total, 17 investisseurs se sont lancés dans l’aventure et ont levé 5 millions de livres pour financer The One* Service.

Dès 2013, les premiers résultats indiquent que « le taux de récidive aurait diminué de 12 % depuis 2008 à Peterborough alors qu’il aurait augmenté de 11 % au niveau national ». L’évaluation réalisée en 2014 fait état d’un taux de récidive en baisse de 8,4 %. Des résultats encourageants, mais l’évaluation finale ne se fera qu’en 2016.

Le seul domaine de la récidive a un coût estimé, au Royaume-Uni, entre 9,5 et 13 milliards de livres par an. Autant dire que les résultats de l’expérience de Peterborough seront scrutés à la loupe, et décideront sans doute de la généralisation ou non de ces outils d’investissement social.

En France, il est difficile d’avoir ne serait-ce qu’un débat sur le sujet. C’est ainsi, pour ne prendre qu’un exemple, que le Collectif des associations citoyennes (CAC) et ATTAC organisaient, au début du mois de juin, une journée pour démontrer que les SIB constituent « une solution ruineuse pour les finances publiques et asservissante pour les projets associatifs ».

Mais de quoi ont vraiment peur ces associations ? De l’arrivée, avec les SIB, de la « finance » dans le secteur social ? Ou plutôt du système d’évaluation qui y est associé, et qui leur demanderait de rendre des comptes sur l’utilisation de la « manne publique » ?

Patrick Coquart est associé dans un cabinet de conseil en management.