Texte d’opinion publié en exclusivité sur le site de l’Institut économique Molinari.
Axel Rückert, « Allemand de naissance et Français d’adoption », est un spécialiste du « retournement » d’entreprises. Après une première expérience dans le marketing, il intègre McKinsey en 1974. Il y reste dix années puis fonde son cabinet spécialisé dans le management de transition d’entreprises en difficulté. Lui-même opère une dizaine de « retournements », comme à la Chapelle-Darblay, Boussac, Bull, Danone ou encore Philips.
Il a publié au mois d’octobre 2015 un petit livre – L’Allemand qui parie sur la France – dans lequel il défend la thèse que si l’on applique les méthodes de « retournement » d’entreprise, on peut réussir les réformes, quelles qu’elles soient. Pour Rückert, en effet, la situation de la France d’aujourd’hui est comparable à celle d’une entreprise en difficulté. Cette similitude se trouve moins dans les symptômes que dans la méthode à appliquer pour obtenir le redressement.
Rückert ne nie pas les difficultés – voire l’incapacité – qu’a la France pour se réformer. Plusieurs raisons se cumulent pour expliquer cette apathie : les politiques ne s’affranchissent pas des échéances électorales ; l’administration a une force d’inertie incroyable ; la continuité au sommet de l’État n’existe pas, une nouvelle majorité s’employant systématiquement à détricoter ce que la précédente a réalisé ; la concurrence entre ministères bloque tout désir d’avancer ; enfin, les Français eux-mêmes refusent les sacrifices personnels et la perte de leurs privilèges.
Malgré tout, l’auteur reste optimiste, du moment qu’on applique les bonnes recettes. Alors, quelles sont-elles ?
Nous pouvons les regrouper en cinq grands domaines :
1- Fédérer autour d’une vision et d’un programme
Dans une entreprise en situation difficile, écrit Rückert, « aucun retournement et aucune relance ne sont imaginables sans une vision claire, partagée et explicite de la nouvelle stratégie ». Après un « exercice d’analyse, de réflexion, de discussion de deux à trois mois, un plan stratégique voit le jour », formalisant les choix à court et moyen terme, « fondés sur un mélange de son savoir-faire traditionnel et d’opportunités nouvelles du marché ».
En France, les derniers présidents de la République élus ne l’ont pas été « sur la base d’un vrai projet de réformes pour le pays, mais plutôt à partir d’un catalogue de mesures électorales ; souvent sans véritable cohérence entre elles ».
Axel Rückert plaide pour un « agenda 2030 (par analogie avec l’agenda 2010 du chancelier Schröder) sur lequel il revient davantage aux générations futures de s’exprimer, plutôt qu’aux détenteurs du pouvoir actuel ». C’est ainsi qu’un débat pourrait être organisé sur les réseaux sociaux, afin de mieux connaître les attentes des Français et les « sacrifices auxquels ils sont prêts ». À partir de là, « il s’agira de concrétiser la vision ainsi dégagée par un vrai programme ».
Un programme qui sera présenté « sous un angle éminemment positif, plutôt que sous forme de menaces pesant sur l’acquis et de nouvelles contraintes ».
2- S’entourer d’une équipe à la hauteur du défi
Dans une entreprise en difficulté, les actionnaires font souvent appel à un dirigeant charismatique, qui « ne restera pas nécessairement en poste une fois l’entreprise remise sur les rails ». Mais ce dernier ne pourra pas tout. Il « réunira une équipe de femmes et d’hommes exceptionnels dont l’expérience, le talent, la capacité d’entraînement et la détermination offrent toutes les chances de réussir un projet de retournement très difficile ».
S’agissant de la France, il faut donc un « Président dont l’attention et l’énergie soient focalisées à 100 % sur le retournement du pays, et donc peu soucieux de sa réélection », de ministres expérimentés et compétents, donc écrit Rückert « en partie technocrates », de parlementaires et surtout de « fonctionnaires engagés » à faire aboutir les réformes.
Une équipe qui sera prête à résister aux « oppositions politiques, technocratiques, institutionnelles, sociales, syndicales, médiatiques et mentales » qui ne manqueront pas d’apparaître.
Il faudra donc renoncer à constituer une équipe comme on le fait habituellement sur « la reconnaissance des services rendus, le respect d’un mélange de sensibilités politiques ou d’origines régionales, la parité hommes-femmes ou la loyauté politique et partisane ».
3- Afficher ses priorités et profiter des 100 premiers jours
Dans une entreprise en crise, pour revenir à la croissance du chiffre d’affaires et des résultats, on mène des projets transversaux selon un plan de travail (objectifs, étapes, calendrier, mesure de résultats, etc.) détaillé et ambitieux.
On tente aussi de trouver des « idées totalement neuves (out of the box) et jugées souvent impensables de prime abord ».
Le dirigeant aura à évaluer « le potentiel et la difficulté de mise en œuvre de chaque proposition, de les hiérarchiser et de les transformer, le cas échéant, en projets ». Ensuite, c’est la rapidité et la qualité de la mise en œuvre qui fera la différence.
C’est là, affirme Axel Rückert, « qu’il s’agit de renverser la tendance par quelques petits succès, faciles à obtenir, et d’enclencher la spirale vertueuse avant d’avancer sur des mesures plus difficiles ».
En France, les idées de réformes ne manquent pas. Parmi celle-ci, il faudra en choisir quelques-unes sur lesquelles se concentrer grâce à une méthodologie rigoureuse. Celle-ci consiste « à évaluer chaque projet de réforme en fonction de deux critères : sa contribution, plus ou moins importante par rapport à l’objectif poursuivi, et sa difficulté de mise en œuvre en termes de résistances à vaincre et de délais ».
Selon Axel Rückert, la priorité doit revenir « aux mesures à fort impact et difficulté faible, voire moyenne, de mise en œuvre. Mais, les dirigeants politiques devront aussi « enclencher une spirale vertueuse et faire apparaître rapidement des premiers résultats » grâce à des mesures à l’impact limité mais faciles à mette en œuvre ».
Ils éviteront « les mesures à faible impact, mais très difficiles à mettre en œuvre, techniquement et politiquement », comme il en a existées dans la loi Macron.
Cette méthode a également l’avantage de montrer les mesures qui doivent, au moins temporairement, être écartées.
Mais la réussite d’un programme ambitieux ne sera pas possible avec des dirigeants politiques français qui « n’excellent ni en matière de préparation, de détermination, de délégation, ni de pédagogie, de communication, de persévérance ou d’évaluation des résultats… ». Ainsi, pour Rückert, « faire de la politique autrement, ce serait donc […] présenter aux électeurs, durant la campagne, un programme d’ensemble affichant clairement les priorités politiques et les mesures à prendre au lendemain de l’élection, préparer à l’avance les textes correspondants, […]profiter de l’état de grâce des 100 premiers jours pour réformer rigoureusement, profondément et vite, dès les premiers mois de la législature, surtout dans les domaines de priorités affichées et ayant fait l’objet d’un large débat pendant la campagne ou les domaines pour lesquels les Français semblent prêts ».
4- Respecter quelques principes de gestion saine
Dans une entreprise en bonne santé, « les finances ne sont qu’une préoccupation parmi d’autres ». En revanche, dans une entreprise en difficulté, la trésorerie disponible est une obsession qui amène des comportements particuliers « la détermination claire et précise des encours financiers à ne pas dépasser, une hiérarchisation très contraignante des investissements et des dépenses au sein de chaque service, un programme transversale d’économies, la constitution d’une réserve pour le cas où les objectifs ne seraient pas atteints… Ou carrément un programme important de cession d’actifs non-stratégiques, pour autant qu’il reste des bijoux de famille disponibles ».
Autre priorité pour le dirigeant d’entreprise en crise : relancer l’investissement, en recherchant de l’argent frais.
Axel Rückert ne comprend pas pourquoi les finances publiques n’accaparent pas davantage l’attention des politiques qui, par exemple, ne tiennent pas les engagements pris de réduction du déficit. Et pourtant, « si la France avait le même niveau de dépenses publiques en pourcentage du PIB que l’Allemagne (qui supporte pourtant le surcoût de la structure fédérale et de la réunification), elle ferait des économies de l’ordre de 240 milliards d’euros par an ! ».
L’État doit aussi se préoccuper de l’investissement, même si ses moyens sont limités. Cela pourrait passer par des mesures peu coûteuses comme les prêts d’honneur aux entreprises, ou des avantages fiscaux à la transmission d’entreprises.
5- Redonner confiance
Les collaborateurs d’une entreprise en difficulté sont souvent défaitistes, fatigués par des années de mauvais résultats, peu enclins à se mobiliser pour la nouveauté, fuyant le risque, et méfiant vis-à-vis des objectifs affichés, car jamais tenus.
C’est pourquoi, il est important de « demander une amélioration permanente, mois après mois, par rapport, par exemple, à la même période de l’année précédente ». Cela permet de créer « une dynamique de progrès à tous les niveaux et dans tous les domaines. Ce n’est qu’après avoir acquis la conviction de faire partie d’une équipe qui gagne (et donc à la lumière des premiers résultats positifs) et au prix de nombreux encouragements et stimulations, y compris financières, que les mentalités sont susceptibles d’évoluer positivement ».
Cette confiance à rétablir tient, selon Rückert, à deux éléments. À eux deux, il comptent pour 80 % dans la réussite du redressement : « une multitude de petits succès rapides » comme nous l’avons évoqué précédemment ; et « une communication positive, intensive, permanente, pédagogique, interne et externe ».
Mais la confiance ne pourra s’installer sans l’exemplarité des dirigeants : « agencement fonctionnel mais assez spartiate des bureaux, ambiance simple mais conviviale à la cantine, modestie en matière de voitures de fonction, de frais de déplacement, etc. ».
Pour la France, « avant même que les mesures ne soient lancées, il faudra surtout déployer une pédagogie adaptée à chaque public ciblé par la réforme qui ne dissimule pas les sacrifices mais montre davantage les gains attendus et accompagne étape après étape la mise en œuvre ». Puis, la communication devra être régulière sur les avancées enregistrées, les premiers résultats positifs, et sans électoralisme.
L’exemplarité sera aussi capitale pour les dirigeants politiques. Comme l’écrit Axel Rückert, « militer pour la sécurité routière et se faire conduire à 160 km/heure est délicat » ou « promouvoir la lutte contre la fraude fiscale et ne pas être en règle avec son centre des impôts est désastreux ».
Mais cela doit aller plus loin, car « plus la situation du pays est difficile, plus les revendications de l’opinion porte sur des mesures exemplaires, mais dont l’impact réel sur les économies de l’État est extrêmement faible ». Il faut pourtant les satisfaire et diminuer, par exemple, le nombre de députés ou baisser leurs rémunérations. Pour Rückert, « il serait normal que les dirigeants politiques s’imposent à eux-mêmes bien plus que ce qu’ils demandent à leurs concitoyens ».
Axel Rückert évoque aussi quelques réformes mises en œuvre à l’étranger – Canada, Italie, Espagne, Danemark, Pays-Bas, Royaume-Uni, Portugal, Suisse – en s’attachant plus longuement à ce qui a été réalisé en Allemagne.
Il donne également un exemple concret sur la baisse du chômage, nécessaire à ses yeux pour retrouver une spirale vertueuse. C’est ainsi qu’il a identifié 21 mesures actuellement « dans l’air » et les a positionné sur sa grille en les évaluant « en termes de potentiel de création d’emplois, de difficultés de mise en œuvre, de délais et de résistances probables ». Il a sélectionné 6 projets phares mêlant les mesures « faciles » à impact limité, et les mesures à fort impact, mais plus difficiles et plus longues à mettre en œuvre. Chacun des 6 projets – dans le détail desquels nous n’entrerons pas – est ensuite décrit brièvement en termes d’intérêt, d’objectif, de mesures concrètes, de résistances attendues, de délais de mise en application.
Il reste maintenant à espérer qu’un des nombreux candidats déjà déclarés à la prochaine élection présidentielle s’empare de la méthode Rückert et tente de l’appliquer. Sinon, il est à craindre que ce ne soit Jacques Attali qui ait le dernier mot, lui qui prétend que la France ne peut se réformer que par révolutions.
Patrick Coquart est chercheur associé à l’Institut économique Molinari.
